lunes, 21 de noviembre de 2016

RETOS PARA LOS DEPARTAMENTOS LEGALES EN EL 2017


Los departamentos legales de las compañías tienen grandes retos a la hora de manejar su presupuesto con el fin de alcanzar un mayor grado de eficiencia y productivad. Factores como la definición del perfil y tamaño del equipo, el uso de consultoría externa y las inversiones en tecnología están en la agenda de dichos departamentos para el 2017. A continuación procederemos a analizar cada uno de estos aspectos de manera detallada.



Consultoría externa

Thomson Reuteurs realizó una encuesta muy interesante sobre este punto que encontró que dos tercios de los departamentos legales reportaron que externalizaron 25% o menos de su trabajo legal a firmas de abogados en el 2016.

Asimismo manifestó que la complejidad de la materia es una de las principales razones por las cuales se buscan a firmas de abogados para manejar algunos asuntos en lugar de atenderlos internamente.  Según dicha encuesta para los aspectos que más se utilizan firmas externas son para asuntos de litigios (79%) y aspectos relacionados con fusiones y adquisiciones (59%).

Perfil del Equipo

La elección del perfil de los miembros de un equipo legal así como el tamaño del mismo, son grandes retos que tienen los líderes legales de las compañías.Respecto del tamaño de los equipos la mencionada encuesta de Thomson Reuters manifiesta que el 74% por ciento de los equipos internos de las compañías no reportarán ningún tipo de crecimiento.

Ahora bien, en relación con el perfil de los miembros del equipo, empiezan a cobrar importancia nuevas tendencias que manifiestan que en lo equipos legales no es suficiente contar únicamente con abogados. Figuras como el denominado “legal Project Manager” juegan un rol fundamental en este tipo de equipos que buscan orientarse a la eficiencia en el manejo de sus recursos.

Tecnología

La tecnología está directamente relacionada con la eficiencia en el ejercicio de nuestra profesión. Grandes oficinas de abogados han realizado acuerdos con firmas y startups del sector IT para involucrar la tecnología en su propuesta de valor. Es así como se destaca el acuerdo entre IBM y Dentons que desarrollaron una herramienta muy interesante denominada Ross Intelligence, o el acuerdo entre Allen & Overy y Deloitte quienes desarrollaron la herramienta Margin Matrix que ayuda a entidades del sector financiero a cumplir con las exigencias legales. Pero esto no es un asunto de uso exclusivo de las firmas de abogados, ya que los departamentos legales internos también deben involucrar la tecnología en su propuesta de valor.

Así las cosas, los retos para los departamentos legales son grandes y no necesariamente desde el punto legal sino también desde el punto de vista estratégico. Una adecuada planeación estratégica involucrando aspectos como el manejo del presupuesto, la elección indicada en el tamaño y perfil del equipo y el uso de la tecnología sin duda serán determinantes para que las gerencias jurídicas sean más que un área de apoyo, miembros fundamentales de la propuesta de valor de las organizaciones. En este sentido, es fundamental que entiendan el negocio desde la perspectiva del cliente y del mercado para que su aporte robustesca la propuesta de valor. No es suficiente dar respuesta a los requerimientos de las áreas funcionales, deben anticiparse a las necesidades del cliente interno y externo. 



Esteban Jimenez M.
LLM, Universidad de Minnesota.
Twitter: @inntegrity8








martes, 1 de noviembre de 2016

MICROGESTIÓN O MACROGESTIÓN UN DILEMA GERENCIAL




Cuando hablamos de liderazgo, aparecen en el escenario conceptos como microgestión, conocido en inglés como micromanagement , y referido a ese estilo de liderazgo que quiere estar involucrado hasta en el mínimo detalle de la operación, todo tiene que pasar por su escrutinio y normalmente opera y gestiona a la par de sus colaboradores.

También aparece la macrogestión, conocida en inglés como macromanagement y referida al estilo de liderazgo que entrega lineamientos generales a su equipo de trabajo sin involucrarse en la gestión del día a día y asumiendo el rol de consultor y guía en el desarrollo de las actividades.

El dilema gerencial que aquí se presenta es cual de los dos estilos es más conveniente utilizar, y en mi opinión la respuesta a este dilema es que no se debe considerar uno u otro estilo, sino los dos, dependiendo de circunstancias como el momento organizacional, el tipo de tarea que se esta desarrollando y el perfil de los colaboradores que se este dirigiendo.

Antes de entrar en estas definiciones, vale la pena que precisemos las fortalezas y debilidades de cada uno en particular:

Como fortalezas del micromanagement, se puede considerar el fuerte control que se tiene de la operación, la cercanía que se tiene con los miembros del equipo de trabajo, el limitar los errores a las capacidades del líder en desarrollar las actividades, y el conocimiento y la destreza que este gana en el desarrollo de tareas específicas.

En términos de debilidades, podemos mencionar que se tienen equipos poco empoderados, que dependen fuertemente de su líder funcional, que no toman decisiones y no se atreven normalmente a desarrollar sus tareas de maneras diferentes e innovadoras.

En el caso del macromanagement, se pueden destacar como fortalezas la conformación de equipos de alto desempeño, que se autogestionan, toman decisiones de manera autónoma y se atreven a actuar por cuenta propia.

Como puntos débiles,  debemos considerar que el riesgo de cometer errores es mucho mayor, que este modelo mal entendido puede llegar a ser anárquico y en algún momento el líder puede perder total control de la operación, destruyendo valor para la organización.

La recomendación en el mundo actual, donde el cambio se ha institucionalizado, en el que la velocidad en la toma de decisiones se ha incrementado de manera cuántica y en el que el trabajo no presencial toma cada  vez más auge,  es privilegiar la macrogestión, líderes que dan lineamientos generales, que no le respiran a la gente en la nuca, que los empoderan de sus actividades, que les permite entender el impacto que tienen en la visión de la organización y que son generadores de valor y resultados desde sus propias competencias profesionales. Vuelan con su propio motor.

Para esta implementación considere en que momento organizacional se encuentra, si hay contingencias, su mayor presencia en la operación se torna imprescindible, un monitoreo constante se hace necesario, siempre y cuando respete, participe y considere el conocimiento del equipo de trabajo.

De otro lado, evalúe el perfil de los miembros del equipo de trabajo, la cantidad de supervisión, va a depender de la maestría de cada individuo en el desarrollo de una actividad en específico, de su formación académica, de su madurez personal y profesional, si usted suelta totalmente una persona que no sea muy experta en un tema en específico, seguramente no va a lograr el resultado esperado y va a causar una frustración innecesaria en este individuo.

La evaluación de desempeño es de suma importancia en el desarrollo de las competencias de los colaboradores, no me refiero a esas herramientas que se usan dos o tres veces al año y que son importantes para registrar y documentar el desempeño de las personas, sino al acompañamiento que el líder hace en una base más frecuente y que permite al líder llevar a cabo su más importante misión: desarrollar potenciales. Son conversaciones en las cuales se evalúan las falencias de los colaboradores y se diseñan e implementan planes de acción para su mejoramiento y en los que se resaltan las fortalezas y aportes extraordinarios de cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

Por último considere en el momento de seleccionar un profesional, que tenga el potencial para desarrollar su trabajo de manera autónoma, si no tienen esta competencia, difícilmente va a encajar en un modelo de liderazgo autónomo y participativo.

Al final, insisto hoy en día se debe privilegiar la macrogestión, esta que empodera, da autonomía y le da los elementos a sus equipos de trabajo de crecer y desarrollarse personal y profesionalmente.

Cinco años atrás, las organizaciones necesitaban líderes que se desempeñaran bien en aguas mansas y calmadas, en estas circunstancias había tiempo para el micromanagement, hoy en día se necesitan líderes hábiles para navegar en aguas convulsionadas, con olas que superan los 8 metros de altura, donde sin duda las competencias tienen que cambiar hacia modelos de macromanagement, participativos, que empoderan a sus equipos, les confíen importantes responsabilidades y se dediquen a gestionar los objetivos estratégicos de la organización.

Las nuevas generaciones, quieren crecer y desarrollarse profesionalmente, ellos darán lo mejor de si a las organizaciones que cuenten con un liderazgo inspirador, que les permita participar de manera activa en la toma de decisiones y  en la construcción de sus objetivos estratégicos. Que puedan desarrollar lo mejor de su potencial y no se queden como operadores que solo reciben órdenes y se comportan como simples observadores de la realidad empresarial.

Oscar Javier Jiménez Yepes 
MBA Universidad Javeriana 
Twitter: @Inntegrity8
Facebook: Inntegrity onestopsite
Mail: oscar.jimenez@greatplacetowork.com 









miércoles, 19 de octubre de 2016

CORRESPONSALES DE SEGUROS, UN PASO MÁS HACIA LA INCLUSIÓN FINANCIERA

El decreto 034 de 2015 por medio del cual se introduce la figura de los corresponsales para el sector asegurador, surgió como apoyo al plan de prosperidad para todos del Gobierno nacional con el objetivo de lograr aumentar el acceso de la población a los servicios financieros.  En Colombia en los últimos años se ha establecido como eje para la política nacional la importancia de la inclusión financiera de toda la población e incluso hizo parte del marco del plan nacional de desarrollo.



Con la expedición del mencionado decreto además de introducir un canal adicional de comercialización, se reglamentarán algunas prácticas que se venían adelantando en el sector asegurador. Lo anterior teniendo en cuenta que desde hace varios años es muy común la comercialización del Soat en tiendas, estaciones de gasolina y grandes superficies bajo un uso particular de la figura del intermediario de seguros o de la comercialización directa.

Según definición de la Superintendencia Financiera los corresponsales son terceros contratados por una entidad del sector financiero para prestar determinados servicios facilitando a sus clientes la realización de transacciones y pagos más cerca de su localidad. Ahora bien, el decreto 034 de 2015 manifiesta que podrán ser corresponsales de las compañías de seguros, cualquier persona natural o jurídica que atienda al público siempre y cuando su régimen legal u objeto social se lo permita. Vale la pena aclarar que por este canal únicamente se pueden comercializar soat, exequias, desempleo, vida individual, accidentes personales, seguro agropecuario, hogar, incendio y sustracción.

La Superintendencia Financiera expidió un proyecto de circular que veníamos esperando hace varios meses y cuyo plazo para comentarios venció el pasado 11 de octubre. Mediante dicho proyecto de circular se imparten instrucciones en relación con la prestación de servicios por parte de las entidades aseguradoras a través de corresponsales y entre otros aspectos manifestó lo siguiente:

1.     Los intermediarios de seguros no pueden ejercer como corresponsales.

2.   Las entidades vigiladas deben enviar a la Superintendencia Financiera para su aprobación, de forma previa a su celebración e implementación, los modelos de las pólizas de seguros que se comercializarán a través de los corresponsales y la publicidad que suministrarán a los consumidores financieros mediante este canal.

3.  Las personas naturales que trabajen o presten servicio a los corresponsales de las entidades aseguradoras deben estar capacitados en la labor que van a realizar.

Por otra parte, dicho proyecto de circular hace algunas precisiones relacionadas con la obligación de entrega de documentos contractuales y sobre mecanismos de atención a los corresponsales. También hace observaciones sobre la necesidad de un procedimiento simplificado de reclamación, sobre las exclusiones aplicables a los seguros comercializados a través de corresponsales y sobre el contenido mínimo del cuestionario de asegurabilidad.

Ahora bien, les propongo que vayamos a la realidad de la comercialización por medio de corresponsales.  ¿Contarán los empleados de una droguería con la idoneidad para asesorar a un cliente en diligenciar una declaración de asegurabilidad? ¿La dinámica de un punto de correspondencia nos permite tomarnos tanto tiempo para brindar una asesoría completa en cuanto a las exclusiones de un producto? Es por estos motivos que considero que la dinámica de los corresponsales obligará a las aseguradoras a únicamente comercializar por este canal productos con valores asegurados considerablemente bajos y prácticamente sin exclusiones. De acuerdo con lo anterior me permito concluir que el éxito de este canal requiere que las aseguradoras innoven en el diseño de sus productos y que entiendan que la simplicidad en el diseño de los mismos será determinante para llegar a nuevos mercados.

Esteban Jimenez M.
Abogado
LLM, University Of Minnesota.
Twitter: @inntegrity8 



lunes, 10 de octubre de 2016

BALANCE VIDA TRABAJO, FALTA DE COMPROMISO O PRODUCTIVIDAD




En un mundo globalizado y convulsionado, en el cual las mujeres están cada vez más involucradas en el ámbito laboral, los niños enfrentan un entorno en el que cuentan menos con la compañía de sus padres, incremento de fenómenos como el divorcio, familias con un solo progenitor: mamá o papá cabezas de familia, son consideraciones que han llevado a las organizaciones, a pensar más en serio en la dimensión personal de sus trabajadores y entender que son seres integrales con expectativas profesionales y con intereses como seres humanos.

De otro lado, las generaciones más jóvenes, las que algunos llaman Millennials (nacidos entre 1985 y 1994) que ocuparán el 35% del mercado laboral en el 2020 según Mónica Flores directora de ManpowerGroup para Latinoamérica; y Centennials (nacidos después de 1998), son generaciones que tienen bastante claro que el trabajo no colma todas las expectativas de su vida y no están dispuestos a negociar los espacios que necesitan para ocuparse de los asuntos inherentes a su condición humana.

La última consideración que quiero tener en cuenta para este análisis tiene que ver con la productividad. En el 2013, una investigación realizada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), publicada en la revista The Economist, concluyó que mientras más trabajaban las personas, más disminuía la productividad.

Si consideramos entonces que el balance vida trabajo trae grandes beneficios para todas las partes, deberíamos a través de prácticas empresariales, hacer evidente la importancia de este aspecto en la vida de los trabajadores en el lugar de trabajo.

Desde mi punto de vista, se deberían considerar dos aspectos clave en esta implementación:

La cultura organizacional viene privilegiando las horas que las personas están físicamente en sus lugares de trabajo por encima de lo que un trabajador realmente está produciendo, de tal manera que se reconoce como colaboradores muy comprometidos con el trabajo aquellos que pasan 10 o 12 horas en sus oficinas sin importar que tan productivos fueron.

Por el contrario, se califican de poco comprometidos y hasta vagos, a aquellos que están en sus sitios de trabajo jornadas normales entre siete y ocho horas al día, sin considerar que en estos periodos de tiempo pudieron haber sido bastante más productivos que los que pasan extensas jornadas en sus trabajos.

Aquí la recomendación es evaluar la productividad, que tanto se están o no cumpliendo los objetivos, si los indicadores de gestión están como deberían y si las personas están haciendo un aporte sobresaliente a la organización en su desempeño profesional. “Es privilegiar las horas cerebro a las horas silla”.

El segundo aspecto a considerar es el liderazgo, el estilo controlador, que necesita estar viendo a las personas en sus sitios de trabajo por espacios interminables de tiempo, aquellos que no confían que sus colaboradores desarrollan bien sus actividades laborales, a menos que ellos estén haciendo una supervisión estrecha de cada actividad que desarrollan, aquellos más dedicados a la micro gestión que a inspirar a los miembros de sus equipos de trabajo para que entreguen lo mejor de si en jornadas normales de trabajo, están entrando en obsolescencia, anacronismo y van a ser remplazados irremediablemente, ya que el costo que están pagando por obtener el resultado es tan alto, que el balance de la ecuación va a terminar destruyendo valor para la organización.

Después de tener estos dos aspectos, cultura y liderazgo resueltos, seguramente podrán implementar algunas prácticas simples y cotidianas que les permitirán balancear la vida laboral con la vida personal de sus trabajadores, haciendo organizaciones más saludables y productivas.

En este último aspecto, los invito a considerar el teletrabajo, definido como trabajo a distancia a través de la tecnología, este modelo ha permitido incrementar la productividad de los trabajadores y adicionalmente el bienestar de los mismos. Un modelo gana-gana, ya que se incrementa el cumplimiento de los objetivos y al mismo tiempo el balance vida trabajo de los colaboradores. Seguramente van a encontrar dificultades en la implementación y no será posible implementarlo en todas las áreas, sin embargo vale la pena emprender por este camino, que en la cuarta revolución industrial se vuelve imprescindible para las organizaciones de talla mundial.

Oscar Javier Jiménez Yepes 
MBA Universidad Javeriana 
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